30 березня 2020 Новини

#ДляЧогоМиЦеРобимо: Комплексна стратегія розвитку Львова 2012-2025

Започатковуємо нову рубрику, у якій пояснюватимемо про ключові стратегії, проєкти і дослідження і те, як вони змінюють місто. Перший матеріал про Комплексну стратегію розвитку Львова.

 

Олександр Кобзарев, директор КУ Інститут міст, співавтор Комплексної стратегії

Як виникла ідея створення стратегії?

На 2009 рік існувало більше ста різних планів, програм і стратегій, написаних управліннями Львівської міської ради й зовнішніми експертами, які хотіли долучитися до розвитку міста. Не було проблеми в недостатній кількості стратегій, навпаки ━ існувала проблема в тому, що стратегій забагато. Виникла ідея створити єдиний дороговказ, який би взяв найкраще з попередньо напрацьованих ідей.

Створенню Комплексної стратегії розвитку Львова 2012-2025 передувала стратегія конкурентоспроможності: та, яка визначала ІТ і туризм пріоритетними напрямами розвитку міста. І власне з неї ми побачили, що стратегія ━ це не просто брошура, це потужний інструмент розвитку міста. Адже поняття «стратегія» дуже девальвоване в Україні, і розроблені стратегії часто сприймаються лише «для галочки».

 

З чого розпочалася робота над стратегією?

Стратегію конкурентоспроможності розробила для Львова компанія Monitor Group, а на Інститут міста поклали відповідальність стати секретаріатом і здійснювати моніторинг, контроль проведення всіх ключових заходів. Через рік ми побачили перші результати: збільшилась кількість туристів та середній чек, почало розвиватися ІТ. Зараз нам здається що ІТ і туризм розвивались завжди, але 2009 року у Львові було лише 3000 програмістів. Наразі тільки компанія SoftServe має більше спеціалістів у Львові, а всього їх 20 - 30 тис.осіб. 

Під час роботи над Комплексною стратегією ми зрозуміли, що система планування в місті достатньо складна: існує багато управлінь, напрямків, стейкхолдерів. Тому зробити один план для всіх було не дуже реально. Почали вивчати західний досвід (Польща, Британія, Німеччина) і побачили, що більшість міст використовує так звану рамкову стратегію (інша назва ━ парасолькова):  це коли затверджується загальний напрямок руху й основні індикатори, а далі розробляються секторальні програми, пов’язані, наприклад, з транспортом, ЖКХ, охороною здоров’я, освітою тощо.

 

Як розроблялась стратегія?

Стратегій завжди створювалось багато, але кожен новий політичний і громадський діяч прагне створити свою. На жаль, небагато людей витрачає час на ознайомлення з попередніми напрацюваннями.  Ми ж вирішили проаналізували те, що було зроблено до того, і побачили, що багато цікавих ідей були запропоновані раніше. Тому ми систематизували ці напрацювання і створили стратегію, яка стала дороговказом для всіх напрямків розвитку міста. Крім того, ми були, напевно, першим місто в Україні, яке почало використовувати соціологічні опитування мешканців для визначення першочергових проблем. Завдяки залученню мешканців до збору інформації і визначенню пріоритетів, ми отримали багато інформації, зокрема, індикатори від яких відштовхувались для оцінки прогресу. 

Я дізнавався в експертів, які працюють консультантами у різних містах з реалізації стратегій, який на їхню думку відсоток реалізації стратегій? І ніхто не називав цифру більше 30%.

 

Як саме була задіяна громада при розробці стратегії?

Ми провели багато круглих столів, професійних обговорень і загалом активно залучали громаду для збору інформації і формулювання тих цілей, яких мали досягти. Так поступово сформувалися місія і пріоритети стратегії: 

  • якість життя у місті;
  • конкурентоздатна економіка;
  • твердиня духовних цінностей.

Подібні пріоритети є у більшості міст, особливо перші два. А щодо третього пріоритету, то тут вже враховуються особливості кожного міста: хтось бачить себе логістичним центром, хтось дбає про клімат, хтось говорить про себе як центр метрополії. На той момент, коли ми розробляли цю стратегію, Львів бачив себе твердинею національних і духовних цінностей, містом культури, спорту. Зараз багато людей критикують це положення, але ті соціологічні опитування, які ми проводимо показують, що світогляд людей поступово змінюється, але не настільки суттєво, щоб цей пріоритет не був актуальним. Львів’яни і надалі відчувають свою роль у відстоюванні духовних цінностей, дбають про культуру і спадщину. І це не дивно, адже Львів є містом з великою кількістю культурних об’єктів і багатою історією.

 

Які пункти стратегії не спрацювали або спрацювали не так, як очікували?

У нас було припущення, що люди не займаються спортом, тому що  не мають достатньо інфраструктури і недостатньо поінформовані про можливості. З тих пір зроблено багато різних спортивних майданчиків, регулярно проводяться спортивний ярмарок, марафони, велосипедні змагання. Багато було зроблено щоб популяризувати спорт в цілому. Оцінка достатності спортивної інфраструктури зросла з 1,99 до 3,81 (за 5-бальною шкалою). Однак зростання кількості людей, які ним займаються, не відбулось. Тобто воно відбувається, але йдеться про 0,5-1% на рік. Ми планували що з показника менше 20% 2009 року дійдемо до 75% 2025 року. Звичайно, якщо врахувати людей, які хоч раз на тиждень роблять зарядку, то можемо досягти цих показників, але якщо брати мешканців, які регулярно займаються спортом, то цей показник ледь сягає 29%. Очевидно питання не у наявності спортивної інфраструктури.

Було ще одне припущення, яке спочатку, як нам здалося, не спрацювало. Однією з цілей стратегії є виховання відповідального власника. Ми зробили ставку на створення ОСББ і вірили, що їх має ставати більше. Стратегічна мета ━ не менше 80% житлового фонду управляється безпосередньо власниками житлового фонду і мешканцями. Але пішло не так швидко, як планували. Однак, ми врахували досвід прибалтійських країн, де уряд зобов’язав створити ОСББ усіх, хто не встиг це зробити добровільно. Ми вірили, що такий закон буде і в нас. Він був прийнятий, єдине, що цей закон не примушував створювати ОСББ і мешканці мали право обирати хто їх буде обслуговувати. Зараз йде до того, що більшість будинків все ж таки піде в управління мешканців, хоча й не ОСББ. Це приклад того, коли наше припущення справдилося частково.

Також показовим є приклад з економічними показниками. Через девальвацію гривні заплановані нами показники не завжди вдається досягти. Треба розуміти, що ми робили показники в доларах, орієнтуючись на глобальну економіку, але девальвація 2013-2015 років внесла свої корективи. Зараз схожа ситуація: ми виходимо на запланований рівень, але бачимо що гривня знову дещо девальвується, хоч поки і незначно.

Ще з 2010 року ми прагнули щоб якомога більше людей користувались екологічно чистим транспортом (міський електротранспорт + велосипед) і в цьому напрямку нам цілком вдалось досягти запланованих результатів. Цей показник зріс з 34% до 53%.

Дещо підросла задоволеність комунальними послугами: з 2,96 2010 року до 3,3 2019 року. Найвище значення цього показника було в першому півріччі 2016 року 3,49, але пізніше сталась сміттєва блокада міста і відновлення довіри мешканців до комунальників триває досі. 

Окремо радіємо оцінці освіти: це і заплановане перше місце по ЗНО (стартували в 2010 з другої позиції), і зростання якості освітньої інфраструктури з 3,3 до 3,7. Вже критичний рівень незадоволення пройдено, тепер все більше в освітніх і батьківських колах говорять не про ремонти, а власне про знання. Маємо надію що 2020 рік буде переломним в цьому питанні і директори шкіл зможуть концентруватися на навчальному процесі.  

Дуже сильно змінилась якість дозвілля. 2010 року мешканці оцінювали його на 1,59 балів, а тепер 3,81. Фактично здебільше це оплатили туристи, яких тоді було близько 500 тис., а тепер більше 2 млн.осіб. Я знаю, що не всі схвально ставляться до цієї частини стратегії, але треба пам’ятати, що туризм забезпечив десятки тисяч робочих місць. Зараз, на жаль, ми відчуємо як це жити без туристів.

Хочу наголосити, що ми все ще не дуже задоволені цими оцінками і маємо багато працювати, щоб вони і далі зростали. Однак важливо відзначити, що прогрес є, ми рухаємось згідно зі стратегією і по багатьох ознаках стан задоволення мешканців покращується.

 

#ДляЧогоМиЦеРобимо?

Щоб показати мешканцям і всім зацікавленим сторонам куди має рухатися місто. Навіть якщо не всіх цілей вдасться досягти, то ми підтримуємо обраний напрям. З цим напрямком рухаємось узгоджено: інколи трохи швидше або повільніше. Адже є різні випадки, як наприклад, Революція Гідності, яка позитивно вплинула на розвиток громадянського суспільства і демократії, але серйозно підрізала економічні показники. Або, наприклад, реформа децентралізації підсилила роль місцевого самоврядування і його фінансові спроможності, але карантин ці спроможності послаблює.

У будь-якому випадку ми намагаємось дотримуватись формули рамкової стратегії, бо це дозволяє нам бути гнучкими і досягати поставлених цілей з урахуванням зовнішніх змін. 

Контакти

Інститут міста

79008 Львів

пл. Ринок, 1, офіс 108-111

+38-032-254-60-81

+38-032-254-60-82

Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.